ما در استخدام و آموزش به گونه‌ای اصرار می‌کنیم که گویی در حال اداره یک تیم بولینگ هستیم، گویی مهارت‌هایی که به راحتی اندازه گیری می‌شوند مهم هستند.
چه چیزی باعث شکست سازمان‌های موفق می‌شود؟ چه چیزی باعث می‌شود سهام محو شود، نوآوری‌ها کند شود، مشتریان از کشتی پرش کنند؟ ما می‌توانیم توافق کنیم که مهارت‌های خاصی ضروری هستند. اینکه استخدام کدنویسانی که نمی‌توانند کدنویسی کنند، فروشندگانی که نمی‌توانند بفروشند، یا معمارانی که نمی‌توانند طراحی کنند، ضایع است. اما این مهارت‌ها – اجازه دهید آن‌ها را مهارت‌های حرفه‌ای بنامیم – به ستون فقرات فرآیند استخدام تبدیل شده اند.
اما چگونه توضیح می‌دهید که سازمان‌های مشابه، با افراد دارای مهارت حرفه‌ای مشابه، نتایج بسیار متفاوتی برای خود می‌بینند؟ بیشتر کتاب‌های درسی که دانش‌آموزان تجربه می‌کنند و تست‌هایی که می‌گیرند درباره مهارت‌های حرفه‌ای هستند، چک باکس‌هایی که برای یافتن شغل باید بررسی شوند. با تعریف نادرست «حرفه ای» و تمرکز بر این مهارت‌های ظاهراً ضروری، ارزش سایر مهارت‌های مهم را کاهش داده ایم.
وقتی مهارت‌های دیگر را «نرم» می‌نامیم و به معنای اختیاری بودن آن‌ها هستیم، به مهارت‌های دیگر احترام چندانی نمی‌گذاریم. آنچه در واقع سازمان‌های در حال رشد را از سازمان‌های در حال مبارزه جدا می‌کند، نگرش‌ها، فرآیندها و ادراک افرادی است که کار را انجام می‌دهند.
مهارت‌های حرفه‌ای را می‌توان آموزش داد: شما با دانش مهندسی یا کپی‌رایتینگ یا حتی طراحی گرافیک به دنیا نیامده‌اید، بنابراین آن‌ها باید چیزی باشند که بتوانیم آموزش دهیم. اما وقتی صحبت از تصمیم‌گیری، مشارکت مشتاقانه، رقصیدن با ترس، صحبت کردن با اقتدار، کار گروهی، دیدن حقیقت، گفتن حقیقت، الهام بخشیدن به دیگران، انجام دادن بیش از آنچه از ما خواسته شده، مراقبت کردن، خود را رها می‌کنیم. ما در آموزش این بخش سرمایه‌گذاری کمتری می‌کنیم، از ترس اینکه این چیزها ذاتی هستند و نمی‌توان آن‌ها را آموزش داد. شاید آن‌ها استعدادهایی هستند. و بنابراین ما آن‌ها را کم اهمیت جلوه می‌دهیم و آن‌ها را مهارت‌های نرم می‌نامیم و رفتن به چیزی به ظاهر فوری‌تر را برای ما آسان می‌کند.
در مقیاس، سازمان‌ها هنگام استخدام کمتر به مهارت‌های نرم توجه می‌کنند، زیرا ما خودمان را متقاعد کرده‌ایم که مهارت‌های حرفه‌ای غیرشخصی هستند و اندازه‌گیری آن آسان‌تر است. اگر تست کردن برای آن آسان‌تر است، هنگام انتخاب تیم ما مهم‌تر به نظر می‌رسد.
و وقتی این مهارت‌ها از دست می‌روند، به آرامی شلیک می‌کنیم (و به ندرت بازآموزی می‌کنیم)، زیرا نگران پا گذاشتن روی انگشتان پا، فراخوانی شدن برای گرفتن شخصی یا احتمالاً اتلاف وقت برای یک هدف از دست رفته هستیم.
اما همه این مهارت‌ها را می‌توان آموخت، زیرا مهارت‌های آشکاری مانند شطرنج یا تایپ کردن را می‌توان آموخت. ما آن‌ها را به طور تصادفی، با اسمز، با برخوردهایی که با معلمان، والدین، رئیسان و دنیا داریم، یاد می‌گیریم. حتی اگر اندازه گیری آن‌ها دشوارتر است، اما این بدان معنا نیست که ما نمی‌توانیم آن‌ها را بهبود بخشیم، نمی‌توانیم آن‌ها را تمرین کنیم یا نمی‌توانیم نحوه انجام کار خود را تغییر دهیم.
البته که میتونیم.
اجازه دهید آن‌ها را نرم خطاب نکنیم. آن‌ها مهارت‌های بین فردی هستند. مهارت‌های رهبری. مهارت‌های کاریزما و سخت کوشی و مشارکت. اما این اصلاح‌کننده‌ها، در حالی که دقیق هستند، به نوعی آن‌ها را از مهارت‌های حرفه‌ای، مهارت‌هایی که در واقع برای آن‌ها استخدام می‌کنیم، مهارت‌هایی که مدرک فارغ‌التحصیلی را بر اساس آن می‌سنجیم، دور می‌کنند.
بنابراین بیایید به جای آن، آن‌ها را مهارت‌های واقعی بنامیم.
واقعی است زیرا آن‌ها کار می‌کنند، زیرا آن‌ها در قلب چیزی هستند که ما امروز به آن نیاز داریم.
واقعی است، زیرا حتی اگر شما مهارت‌های حرفه‌ای را داشته باشید، بدون این مهارت‌های انسانی، چیزهایی که نمی‌توانیم روی کامپیوتر بنویسیم یا برنامه ریزی کنیم، کمکی به ما نمی‌کنید.
البته مهارت‌های واقعی نمی‌توانند جایگزین مهارت‌های حرفه‌ای شوند. کاری که آن‌ها می‌توانند انجام دهند این است که چیزهایی را که قبلاً اندازه گیری کرده‌اید تقویت کنند.
یک عضو تیم را با تمام مهارت‌های حرفه‌ای سنتی تصور کنید: مولد، ماهر، با تجربه. رزومه‌ای که می‌تواند آن را ثابت کند. این یک پایه خوب است.
حالا به آن اضافه کنید. ادراکی، کاریزماتیک، رانده، متمرکز، هدفمند، الهام بخش و با انگیزه. سخاوتمند، همدل و سازگار. یک شنونده عمیق، با صبر. وقتی فردی مانند آن به تیم شما می‌پیوندد چه اتفاقی برای سازمان شما می‌افتد؟
لو سولومون در مجله هاروارد بیزینس ریویو می‌نویسد که ۶۹ درصد از مدیران از برقراری ارتباط با کارمندان خود ناراحت هستند. من حدس می‌زنم که بسیاری از ۳۱ درصد دیگر دروغ می‌گویند.
برقراری ارتباط با کارمندان ناخوشایند است زیرا ما سیستم‌هایی از انطباق و تسلط ایجاد کرده‌ایم که کار را دشوار می‌کند. ما از مردم می‌خواهیم که انسانیت خود را در خانه بگذارند، سپس از قدرت برای تغییر رفتار استفاده کنند. ما حرص و آز شرکتی و تفکر کوتاه مدت را با میل انسانی برای خلق کاری که مهم است می‌پوشانیم.
چگونه می‌توانیم سازمان‌های مردم‌محور بسازیم و در عین حال این واقعیت را بپذیریم که دو سوم مدیران ما (احتمالاً دستمزد خوب، آموزش‌دیده و جزئی از موفقیت ما هستند) از انجام بخشی اساسی از کارشان آنقدر ناراحت هستند که آن را به یک غریبه اعتراف می‌کنند؟
در یک نظرسنجی اخیر، شورای پذیرش مدیریت فارغ التحصیل گزارش داد که اگرچه MBAها از نظر استعداد تحلیلی، تخصص کمی و توانایی جمع آوری اطلاعات قوی هستند، اما در سایر زمینه‌های حیاتی که کارفرمایان آن را به همان اندازه جذاب می‌دانند، به شدت کمبود دارند: تفکر استراتژیک، ارتباطات نوشتاری و شفاهی، رهبری و سازگاری. آیا اینها متقابل هستند؟ آیا باید یکی را با دیگری عوض کنیم؟
اساس همه مهارت‌های واقعی این است: اعتماد به نفس و اجازه صحبت با یکدیگر. نه برای مدیریت، تحقیر، ارعاب یا کنترل. صرفاً به دنبال درک شدن و انجام کار برای فهمیدن.
