من با مدیر عاملی کار می‌کنم که در حال تجدید نظر در استراتژی شرکت خود است تا بتواند خواسته‌های مشتریان را بهتر برآورده کند و از نظر مالی پیشرفت کند. اینها تغییرات عمده‌ای هستند که بر هر جنبه‌ای از نحوه عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارد – از خدماتی که ارائه می‌دهد تا ساختار سازمانش.
وقتی با مدیرعامل و تیم اجرایی او نشستم تا درباره برنامه ارتباطی آن‌ها فکر کنم، نه در مورد خود تغییر، بلکه در مورد اینکه کارمندان او ممکن است در مورد آنچه در پیش است چه احساسی داشته باشند، پرسیدم. ما با تیم او شروع کردیم زیرا در کار خود به عنوان یک مشاور ارتباطات، بارها و بارها به همین موضوع توجه کرده‌ام: نحوه انتقال اطلاعات به کارکنان در طول یک تغییر مهم‌تر از اطلاعاتی است که منتقل می‌شود. عدم همدلی مخاطب هنگام انتقال اخبار در مورد تحول سازمانی می‌تواند باعث شکست آن شود.
مطالعات در مورد تغییرات سازمانی نشان می‌دهد که رهبران در سراسر هیئت مدیره موافقند: اگر می‌خواهید یک تحول موفق را رهبری کنید، برقراری ارتباط همدلانه بسیار مهم است. اما حقیقت این است که اکثر رهبران در واقع نمی‌دانند چگونه این کار را انجام دهند. در واقع، در Duarte، مشاوره ارتباطی که در آن من مدیر ارشد استراتژی هستم، ما یک نظرسنجی از بیش از ۲۰۰ مدیر شرکت پیشرو انجام دادیم و متوجه شدیم که ۶۹٪ از پاسخ دهندگان گفتند که قصد راه‌اندازی دارند یا در حال حاضر در حال انجام تلاش برای تغییر هستند. متأسفانه، ۵۰ درصد از همین مدیران گفتند که به طور کامل احساسات تیم خود را در مورد تغییر در نظر نگرفته اند. بدتر از آن، حدود نیمی از آن‌ها گفتند که به تغییر «در حال انجام» نزدیک می‌شوند.
اگر شما یک رهبر شرکتی هستید که امیدوار است یک تغییر سازمانی موفق را انجام دهد، باید مطمئن شوید که تیم شما با انگیزه است و به انجام آن کمک می‌کند. استراتژی‌های زیر می‌توانند به شما در درک بهتر دیدگاه‌های کارکنانتان کمک کنند.
نمایه (پروفایل) مخاطبان خود را در هر مرحله نشان دهید
مشاوران تغییر معمولاً به رهبران توصیه می‌کنند که هنگام شروع یک تغییر، شخصیت‌هایی از مخاطبان مختلف ایجاد کنند. اما، با توجه به اینکه خواسته‌ها و نیازهای افراد در طول فرآیند تکامل می‌یابد، باید این شخصیت‌ها را در هر مرحله از سفر ارزیابی کنید.
با مدیرعاملی که قبلاً به آن اشاره کردم، ابتدا پرسونای مخاطب ایجاد کردیم که بر اساس سطح و عملکرد به بخش‌های کلیدی کارکنان در شرکت نگاشت شد. سپس با تک تک کارمندان در هر بخش مصاحبه کردیم تا یک دیدگاه نمونه در مورد طرز فکرهای معمولی بدست آوریم. در طول مصاحبه‌ها، ما سؤالاتی پرسیدیم که برای کشف باورها، احساسات، سؤالات و نگرانی‌ها در مورد استراتژی فعلی شرکت طراحی شده بودند. ما همچنین پرسیدیم که آیا تغییرات خاصی وجود دارد که آن‌ها امیدوارند مدیریت انجام دهد (یا نخواهد کرد).
با استفاده از بینش حاصل از این مصاحبه ها، ما توانستیم تشخیص دهیم که هر بخش از کارمندان چه احساسی در مورد تلاش برای تغییر دارند و ارتباطات برنامه ریزی شده را بر اساس هیجان، ترس یا ناامیدی آن‌ها مشخص کنیم. به عنوان مثال، کارمندانی که از تغییر هیجان زده بودند، ارتباطی دریافت کردند که آن‌ها را تشویق کرد تا همسالان خود را که تمایلی به آن ندارند، برانگیزند.
همانطور که تحول سازمانی شما آشکار می‌شود و وارد مراحل جدیدی از تغییر می‌شوید، مطمئن شوید که فرآیند مصاحبه و گوش دادن همدلانه را تکرار می‌کنید. به این ترتیب، می‌توانید احساس مردم را در طول زمان بسنجید و ارتباطات خود را مطابق با روحیه آن‌ها تنظیم کنید.
به مردم بگویید چه انتظاری داشته باشند در حالی که ممکن است لازم باشد برخی از حقایق را در طول یک انتقال خصوصی نگه دارید، قانون کلی این است که هرچه افراد شما آگاه‌تر باشند، بیشتر می‌توانند با ناراحتی کنار بیایند. بنابراین، در مورد ترس‌های خاص تیم خود بیاموزید، سپس آن‌ها را آشکارا تصدیق کنید.
در حین کار با مدیر عاملی که در حال ایجاد تغییرات استراتژیک در شرکتش بود، در مورد اینکه او چگونه می‌تواند برخی از ترس‌های آشکار شده در یک نظرسنجی در سطح شرکت را تصدیق کند صحبت کردیم. یکی از کارمندان ابراز نگرانی کرده بود که این تغییرات باعث ترک کارمندان با استعداد می‌شود که منجر به بار بیشتری بر روی کارمندان باقی مانده می‌شود.
در جلسه بعدی سراسری شرکت، مدیرعامل اذعان کرد که نگرانی در مورد فرار مغزها وجود دارد، سپس آماری را در مورد اینکه چگونه گردش مالی اخیر شرکت برای کاهش تعداد کارکنان پایین و کاهش فشار ناشی از آن بر سایر کارمندان طراحی شده است، به اشتراک گذاشت. او همچنین توضیح داد که چگونه بخش منابع انسانی تلاش‌های خود را برای سرعت بخشیدن به فرآیند استخدام و سخت‌گیری بیشتر به مصاحبه‌ها مضاعف می‌کند تا اطمینان حاصل شود که استخدام‌های جدید احتمالاً عملکرد بالایی دارند.
زمانی که HR معمولاً ترجیح می‌دهد جزئیات خروج را خصوصی نگه دارد، صحبت مدیر عامل در مورد خروج در یک انجمن باز شرکت ممکن است پیشنهادی مبهم به نظر برسد. اما بازخورد کارمندان پس از آن نشان داد که مدیر عامل قادر به ایجاد اعتبار و اعتماد با پرداختن به ترس از دست دادن استعداد است.
افراد را در همه سطوح درگیر کنید تحول بدون مشارکت گسترده موفق نخواهد شد. یک بانک خرده‌فروشی بزرگ اروپایی این را به خوبی در طول یک بازنگری سازمانی الگوبرداری کرد. به دنبال مدل «برنامه‌ریزی مبتنی بر گفت‌وگو»، مدیر عامل یک داستان سطح بالا برای بانک ایجاد کرد، سپس از مدیران اجرایی خود خواست که یک «فصل» اضافه کنند و جزئیات مربوط به بخش‌های خود را به اشتراک بگذارند. سپس هر کارگردان از تیم خود خواست تا به این فصل اضافه کنند و ایده‌هایی را در مورد اینکه چگونه تغییر بر آن‌ها تأثیر می‌گذارد و مسئولیت‌های منحصربه‌فردشان را در خود جای دهد. این امر در پنج سطح، تا مدیران شعب ادامه یافت و به هر فرد آسیب دیده کمک کرد تا نقش خود را درک کند.
تمرینی مانند این می‌تواند به همه کمک کند که احساس کنند یک شرکت کننده فعال هستند و چیزی ارزشمند برای اضافه کردن دارند. در همان بانک، مدیر عملیات خرده فروشی در مورد اینکه مشتریان چگونه می‌خواهند فرآیند بانکی سریعتر باشد، نوشت. هنگامی که اعضای کارمندان شعبه این را خواندند، اضافه کردند که تصاویر اسناد به طور مکرر خراب می‌شوند، که یک سردرد بزرگ بود و باعث کندی منظم می‌شد. در پایان، این کارمندان خط مقدم یک تغییر عملی و مفید در سازمان ایجاد کردند – تغییری که همه چیز را برای همه طرف‌ها بهبود بخشید.
شیوه‌های کسب و کار به سرعت در حال تکامل هستند، اما یک تکنیک وجود دارد که رهبران کسب و کار باید همیشه برای ایجاد انگیزه و رهبری مؤثر به آن تکیه کنند: ارتباط همدلانه. با همه کسانی که در انتقال شرکتی شما دخیل هستند، همدلی و همدلی نشان دهید، و تیمی را رهبری خواهید کرد که احساس ارزشمندی، مشارکت و انگیزه برای کمک به موفقیت ابتکار شما می‌کند.
