در یک جلسه استراتژی که با رهبران یک شرکت Fortune-500 حضور داشتیم، کلمه «فرهنگ» ۲۷ بار در ۹۰ دقیقه مطرح شد. رهبران کسب و کار بر این باورند که یک فرهنگ سازمانی قوی برای موفقیت بسیار مهم است، با این حال فرهنگ مانند نیرویی جادویی است که تعداد کمی می‌دانند چگونه آن را کنترل کنند. بنابراین اکثر مدیران آن را مطابق با شهود خود مدیریت می‌کنند.

ما دریافتیم که پاسخ به سه سوال می‌تواند به تبدیل فرهنگ از راز به علم کمک کند:

۱) فرهنگ چگونه عملکرد را هدایت می‌کند؟

۲) ارزش فرهنگ چیست؟

۳) چه فرآیندهایی در یک سازمان بر فرهنگ تأثیر می‌گذارد؟

فرهنگ چگونه عملکرد را هدایت می‌کند؟

پس از بررسی بیش از ۲۰۰۰۰ کارگر در سراسر جهان، تجزیه و تحلیل ۵۰ شرکت بزرگ، انجام آزمایشات متعدد و بررسی چشم‌انداز تحقیقات آکادمیک در طیفی از رشته ها، به یک نتیجه رسیدیم:  اینکه چرا ما کار می‌کنیم تعیین می‌کند که چقدر خوب کار می‌کنیم.

دانشگاهیان نزدیک به یک قرن مطالعه کرده‌اند که چرا مردم کار می‌کنند، اما یک پیشرفت بزرگ در دهه ۱۹۸۰ اتفاق افتاد، زمانی که استادان ادوارد دسی و ریچارد رایان از دانشگاه روچستر شش دلیل اصلی کارکردن افراد را تشخیص دادند. شش دلیل اصلی کار افراد عبارتند از: بازی، هدف، پتانسیل، فشار عاطفی، فشار اقتصادی و اینرسی.

1. بازی زمانی است که از خود کار انگیزه می گیرید. شما کار می کنید چون از آن لذت می برید. یک معلم در حال بازی از فعالیت‌های اصلی تدریس لذت می‌برد.
2. هدف زمانی است که نتیجه مستقیم کار متناسب با هویت شما باشد. شما کار می کنید زیرا برای تأثیر کار ارزش قائل هستید. برای مثال، معلمی که بر اساس ارزش‌های هدف هدایت می‌شود یا با هدف آموزش و توانمندسازی کودکان هویت می‌یابد.
3. پتانسیل زمانی است که نتیجه کار به نفع هویت شما باشد. به عبارت دیگر، کار پتانسیل شما را افزایش می دهد. به عنوان مثال، یک معلم با پتانسیل ممکن است کار خود را انجام دهد زیرا در نهایت می خواهد مدیر شود.
4. فشار عاطفی زمانی است که شما کار می کنید زیرا نیروی خارجی هویت شما را تهدید می کند. اگر تا به حال از احساس گناه برای وادار کردن یکی از عزیزانتان به انجام کاری استفاده کرده اید، فشار عاطفی را وارد کرده اید.
5. فشار اقتصادی زمانی است که یک نیروی خارجی شما را وادار به کار می کند. شما برای به دست آوردن پاداش یا اجتناب از مجازات کار می کنید.
6. در نهایت، اینرسی زمانی است که انگیزه آنقدر از کار و هویت شما دور باشد که نتوانید علت کارتان را تشخیص دهید. وقتی از کسی می‌پرسید که چرا کارش را انجام می‌دهد، و او می‌گوید: «نمی‌دانم. من این کار را انجام می دهم زیرا دیروز و روز قبل آن را انجام دادم.» این نشان دهنده اینرسی است.

از آنجایی که این سه انگیزه به نوعی با خود اثر ارتباط مستقیم دارند، می‌توانید آن‌ها را به عنوان انگیزه‌های مستقیم در نظر بگیرید.  آن‌ها عملکرد را به درجات مختلف بهبود می‌بخشند.  اما انگیزه‌های غیرمستقیم باعث کاهش آن می‌شود.

ما دریافتیم که یک فرهنگ سازمانی موثر، بازی، هدف و پتانسیل احساس شده توسط مردم را به حداکثر می‌رساند و فشار عاطفی، فشار اقتصادی و اینرسی را به حداقل می‌رساند. این به عنوان ایجاد انگیزه کامل (ToMo) شناخته می‌شود.

ارزش فرهنگ چیست؟

ایجاد یک مورد تجاری برای فرهنگ غیرممکن نیست. در حالی که اندازه گیری اینکه آیا فردی در حال حاضر خلاق، فعال یا انعطاف‌پذیر است دشوار است، محاسبه انگیزه کلی در واقع دشوار نیست. با استفاده از شش سؤال، یکی برای هر انگیزه، می‌توانیم ToMo یک سازمان را با استفاده از ریاضیات بسیار ساده محاسبه کنیم و سپس تأثیر آن را بر عملکرد تعیین کنیم.

چه فرآیندهایی در یک سازمان بر فرهنگ تأثیر می گذارد؟

ما از هزاران مدیر پرسیده‌ایم که چگونه یک فرهنگ با عملکرد بالا را تعریف می‌کنند.  بیشتر آن‌ها تعریف خوبی ندارند.  بنابراین یکی از آن‌ها این است: فرهنگ مجموعه‌ای از فرآیندها در یک سازمان است که بر انگیزه کل افراد آن تأثیر می‌گذارد.  در فرهنگ با عملکرد بالا، این فرآیندها انگیزه کلی را به حداکثر می‌رسانند.

با این حال، به اختصار، رهبران تیم می‌توانند انگیزه کلی کارکنان خود را با موارد زیر بهبود بخشند:

1. هفته‌ای یک بار با تیم خود یک گردهمایی بازتابی برگزار کنید. تیم‌هایی که ما با آن‌ها کار کرده‌ایم هفته‌ای یک‌بار یک جمع ساعتی برگزار می‌کنند که در آن هر نفر به سه سؤال برای تشویق پاسخ می‌دهد: ۱) بازی: این هفته چه چیزی یاد گرفتم؟ ۲) هدف: چه تاثیری در این هفته داشتم؟ و ۳) پتانسیل: چه چیزی را می‌خواهم هفته آینده یاد بگیرم؟
2. توضیح اینکه چه چرایی مربوط به کار تیم شماست. یکی از مدیران یک فروشگاه خرده فروشی به ما گفت که اغلب پروژه جدیدی را با گفتن این جمله معرفی می‌کند: «ما باید این کار را انجام دهیم زیرا لیندا [رئیس] آن را درخواست کرده است.» این از طریق فشار عاطفی انگیزه بخش بود، که به عملکرد تیم او آسیب می‌رساند. بنابراین او شروع به توضیح داد که چرا یک پروژه در عوض به مشتری کمک می‌کند.
3. بررسی و مرور اینکه چگونه نقش‌های تیم خود را طراحی کرده اید. آیا همه فضایی برای بازی دارند؟ به این فکر کنید که افراد کجا باید آزادانه تلاش کنند و آن را واضح کنید. به عنوان مثال، یکی از مدیران استارباکس به ما گفت که به هر کارمندی اجازه می‌دهد نحوه ارتباط آن‌ها با هر مشتری را آزمایش کند، و مدیر بانکی که با او کار کردیم گفت که او مردم را تشویق می‌کند تا بهبود فرآیند را پیشنهاد دهند. سپس بپرسید که آیا همه این فرصت را دارند که تأثیر کار خود را ببینند و به این فکر کنید که چه چیزی می‌تواند به آن‌ها کمک کند تا هدفی قوی‌تر بسازند. در نهایت، کشف کنید که هر یک از اعضای تیم دوست دارند تا دو سال دیگر در کجا باشند – و برنامه‌ای برای کمک به آن‌ها برای رسیدن به پتانسیل خود ارائه دهید.

منبع